معـوّقات الإبداع الإداري بالإدارة المحلية لمقر ولاية ورقلةpdf

أ/ عمومن رمضان

  جامعـة عمار ثليجي الأغواط ( الجزائر )

د / بن زاهي منصور

جامعـة قاصدي مرباح ورقلة ( الجزائر )

ملخص

هـدفت الدراسـة إلى  استكشـاف ظاهرة الإبداع الإداري بمصالح الإدارة المحلية لمقر ولاية ورقلـة والوقـوف على أهم المعوقات الفردية والتنظيمية للإبداع  بالإدارات المحلية  لإيجاد أساليب تنمية التفكير الإبداعي لعمال المصالح الإدارية بمقر الولاية .  

كما هـدفت الدراسة إلى التعرف على معوقات الإبداع الإداري لعمال بعض المصالح الإدارية بمقـر ولاية ورقلـة

مع تحديد مستوى وجود معوقات الإبداع الإداري للعاملين بمقـر الولاية  وهل يختلف هذا المستوى باختلاف الجنس والمصالح الإدارية والأقدمية في العمل .

تم اختيار عينة للدراسة بطريقة عشوائية حيث قدرت ب 64 عاملا بالجهاز الإداري لمقر ولاية ورقلة من مصالح مختلفة منها مصلحة المستخدمين ومصلحة الميـزانية ومصلحة الإدارة المحلية بمقر الولاية .

توصلت الدراسة إلى النتائج التالية : 

-وجود معوقات فردية وتنظيمية للإبداع الإداري بمقر الولاية  مما يدل على عدم توفر البيئة التنظيمية المشجعة للفكر الإبداعي ، حيث تسيطر الإجراءات الروتينية في العمل الإداري .

-لا يوجد فرق بين عمال مصلحتي الميزانية والإدارة المحلية في مستوى معوقات الإبداع الإداري ، كما لا يوجد فرق بين الذكور والإنـاث أو ذوي الأقدمية أقل من 5 سنوات و أكثر من 5 سنوات في وجود هذه المعوقات .

Abstract :

This study aimed to discover the administrative creation phenomenon in the services of the local administration of city of ouargla , having the most important individual and the organizational obstacles of the creation to find the intellectual progressive ways for the works of the administrative services in the city .

The study aimed also to know the obstacles of the administrative creation for the workers of some administrative services in ouargla , precising the existence level of the obstacles for the workers of the department of the city of ouargla and does that level differ according to the different sex , the administrative services and the experience in the job .

A spontaneous sample was chose for the study,64 worker in the administration of the city department of ouargla from different services like : the service of the employees, the financial and the local administration services .

The results of the study were :

-  The existence of the individual and organizational obstacles of administrative creation within the department of the city which proved that the provocative organizational environment is not available for the intellectual creation , where the routine procedures are dominant in the administrative work .

- There is no difference between the workers of the local administration and the financial services in the level of the obstacles , also There is no difference between males and females or between those who are experienced of less than 5 years and those who have an experience of more than 5 years in the existence of the obstacles .

1 ـ إشكـالية الدراسة :

لقد أوجدت التغيّرات في عناصر البيئة التنافسية التي تواجهها المنظمات الحاجة لدى تلك المنظمات إلى الإبداع  فقامت بالاستجابة لهذه الحاجة بتبني سياسات الإبداع على مستوى المنظمة ، وإنشاء وحدات إدارية كدوائر البحث والتطوير ووحدات التطوير التنظيمي ، تستهدف رعاية الإبداع وتنميته في المنظمة وتوجيهه نحو تحقيق أهدافها . كما أن العديد من المنظمات عملت على تدريب العاملين فيها على السلوك الإبداعي أو دفع رسوم للمبدعين من خارج المنظمة أو المجتمع .

وتظهر الحاجة إلى الإبداع عندما يدرك متخذو القرار في المنظمة أن هناك تفاوتا بين أداء المنظمة الفعلي والأداء المرغوب . وهذا التفاوت يحث إدارة المنظمة على دراسة تبني أسلوب جديد ، وعادة فإن الظروف التي تخلق الحاجة إلى إبداع تفرضها تغيرات في بيئة المنظمة مثل التغيرات التكنولوجية وتغير أذواق المستهلكين أو توفر معلومات حول ظهور أسلوب أفضل للعمل . فإذا شعرت المنظمات أن هناك فجوة بين السلوك الحالي والسلوك المرغوب فإنه ستحاول سد أو تقليص الفجوة ، ويكون ذلك من خلال الإبداع ولكن المنظمات العقلانية لا تتصرف فقط كاستجابة للتفاوت بين الإنجاز والطموح ، فهي قد تكتشف وتتبنى طرقا وأساليب جديدة من خلال عمليات البحث ، ولكي تحسن أداءها يجب على المنظمات العقلانية أن تراقب بيئتها من أجل التنبؤ بالمطالب الجديدة و الإحتياط لمواجهتها ، وهذا ما يعرف بالإبداع المنظم الذي يتضمن عمليات بحث وتقص مقصودة ومنظمة عن التغييرات والتحليل المنطقي لفرص الإبداع التي يمكن أن تفرزها تلك التغييرات .

يعتمد النجاح في فريق العمل لعملية الإبداع على نوعية الشخصيات المشاركة إضافة إلى نوعية المشرف الذي من أهم أدواره في عملية الإبداع أن يوفر المناخ الملائم للإبداع بتوفير الإحتياجات الإبداعية للموظفين مع الحفاظ على أهداف المنظمة أو الإدارة كما أن الإبداع والتفكير الخلاق يحتاجان إلى التدريب والممارسة والتواصل وإتاحة الفرص للموظفين بإبراز أفكارهم واقتراحاتهم .

إلا أن عملية الإبداع الوظيفي والتطوير التنظيمي بإداراتنا تتعرض إلى الكثير من العوائق التي تعرقل عملية الإبداع ، وتحد من استثمار الطاقات والكوادر البشرية والإستثمار الصحيح والأمثل بصورة نافعة وإيجابية .

كمـا أن العامل في بعض المصالح الإدارية   يواجه مجموعة من الصعوبات التي تعيق إبداعه وتخفي مهاراته الإبداعية في العمل ، منها معوقات ناتجة عن عدم قدرته على إبراز مواهبه الفردية لأسباب ذاتية  تتجلى في بعض مظاهر القصور الإداري ، أو لأسباب تنظيمية ، وعليه سنحاول في دراستنا هذه إستكشاف أهم المعوقات الفردية ( المتعلقة بالفرد ) من جهة ، وأهم المعوقات التنظيمية التي تعيق إبداع الموظفين والتطور لإداراتنا من جهة ثانية .

فكان طرحنا للتساؤلات التـالية :

ـ هل توجد معوقات للإبداع الإداري ببعض المصالح الإدارية بمقـر ولاية ورقلـة ؟

ـ هل يختلف مستوى الإبداع الإداري لعمال مقـر الولاية  باختلاف المصالح الإدارية ؟

ـ  هل يختلف مستوى الإبداع الإداري لعمال مقـر الولاية  باختلاف الجنـس ؟

ـ هل يختلف مستوى الإبداع الإداري لعمال مقـر الولاية  باختلاف الأقدمية في العمل

2 ـ الفرضيـات :

ـ نتوقع وجود معوقات فردية ومعوقات تنظيمية للإبداع الإداري لعمال بعض المصالح الإدارية بمقـر ولاية ورقلـة

ـ توجد فروق دالة إحصائيا في مستوى الإبداع الإداري لعمال مقـر الولاية  باختلاف المصالح الإدارية لمقـر ولاية ورقلـة  .

ـ توجد فروق دالة إحصائيا في مستوى الإبداع الإداري لعمال مقـر الولاية تعزى إلى الجنس 

ـ توجد فروق دالة إحصائيا في مستوى الإبداع الإداري لعمال مقـر الولاية  تعزى إلى الأقدمية في العمل .

3 ـ أهمية الدراسـة :

يعد موضوع الإبداع الإداري من الموضوعات المهمة في مجال الإدارة والتي جذبت إهتمام الكثير من الباحثين وخاصة في الدول المتقدمة ، فلقد أدركت الكثير من المجتمعات خاصة الصناعية والإدارية منهـا ما يترتب عن المنهج الإبداعي من نتائج إيجابية على الفرد والمنظمة والمجتمع بشكل عام ، ومما لا شك فيه أن نقص الفكر الإبداعي أو عدم توفر فرص لظهور القدرات الإبداعية لممارسة دورها في لتغيير والتطوير سيؤدي حتما إلى مشكلات عديدة ، لذلك فغن إعداد مؤسسات الإدارة وتمكينها من أداء دورها الجديد بوصفها إدارة تغيير وإبداع يعد مطلبا استراتيجيا ، وهذا يقتضي أن نوجه جهود الإصلاح الإداري والتنمية الإدارية لإحداث تغيير نوعي في الأجهزة الإدارية .

تتجلـى أهمية الدراسة من ناحيتين أساسيتين ، نـاحية علمية نظـرية وأخرى عملية فيما يلــي :

ـ إثـراء المعـرفة العلمية بموضـوع حول الإبداع الإداري .

ـ إرتباط هذه الدراسـة بظاهرة إنسانية طبيعية لابد من التعرف عليها وعلى مميزاتهـا وتحديد معوقـاتها  وصـولا إلى إيجاد حلول عمليـة .

ـ الإهتمـام بالكفاءات العلمية في المؤسسات الإدارية .

ـ الإهتمام بالإداريين وتعـزيز روح الإبداع والتجديد الفكري لدى عمال الإدارة بمقر الولاية وأخذها على محمل الجد ودعمها .

ـ تنمية الجهـود والأفكار الخلاقـة و الإبداعية واعتمـاد نظـام الجدارة .

ـ الكشف عن الإداريين المبدعين واختيارهـم للوظائف القيادية .

ـ المساهمـة في إيجاد حلـول واقعية لمعوقات الإبداع بالجهاز الإداري المحـلي للولاية .

ـ ضـرورة الاهتمام بإيجاد نظام التشجيع والتحفيز مبني على مكافأة الإداريين المبدعين .

4 ـ تحديد المفاهـيم الإجرائية :

الإبداع الإداري : هـو القدرة الفكرية في العمل الإداري تتميز بأكبر قدر ممكن من الطلاقة والمرونة والمبادرة والإحساس بالمشكلة لإنتاج أفكار أو أعمال بطرق ومناهج جديــدة .

معوقـات الإبداع الإداري : هي الصعوبات والعراقيل التي تعيق التفكير الإبداعي لإنتاج أو استثمار أفكار جديدة لعمال الإدارة المحلية بمقر ولاية ورقلة .تتمثل في جانبين جانب ذاتي وجانب تنظيمي ،   يتمثل لجانب الفردي في عدم الثقة بالنفس ، الخوف من الفشل والإعتماد على الآخرين والتبعية لهم . أما الجانب التنظيمي فيتمثل في عدم التحفيز على الإبتكار وإحباط الأفكار الجديدة ، التمسك بالإجراءات الرسمية والروتين ومناخ العمل .

5 ـ الإطار النظري والدراسات السابقـة للدراسة :

     5ـ1 ـ مفهوم الإبداع : من هذه التعاريف نستخلص التعريف التالي " الإبداع هو العملية التي تؤدي الى ابتكار أفكار جديدة نكون مفيدة ومقبولة اجتماعيا عند التنفيذ "وهناك تعريف شامل للدكتور علي الحمادي" هو مزيج من الخيال العلمي المرن لتطوير فكرة قديمة او لإيجاد فكرة جديدة مهما كانت الفكرة صغيرة ينتج عنها إنتاج متميز غير مألوف يمكن تطيقه واستعماله " .      

     5ـ2ـ خصائص الإبــداع :

تتصف العملية الإبداعية بمجموعة من الخصائص والصفات التي نستطيع ان نحددها فيما يلـــي :

1- القدرةعلى استنطاق تلك العلاقات والإفصاح عنها.

2- الربط بين العلاقات الجديدة وبين العلاقات القديمة التي سبق لغيره اكتشافها .

3- توظيف العلاقات الجديدة لتحقيق أهداف معينة .

4 - الإحجام عن الأخذ عن الآخرين الابالقدرالذي يخدم ويحقق الإبداعية لديه.

5 - الإبداع علم نظري تجريبي ليس نهائي فبعض ما هو صحيح اليوم قديلغي غدا والعكس

5ـ 3 ـ الإبداع الإداري :

يعتبر موضوع الإبداع الإداري من المواضيع الهامة بالنسبة لجميع المنظمات التي تواجه بيئة تنافسية متغيرة ن وقد أصبح تشجيع الإبداع والحث عليه في مقدمة الأهداف التي تسعى العديد من المنظمات إلى تحقيقها .

وقد قدم بعض المؤلفين تعريفا للإبداع الإداري على أنه إيجاد وتقبل وتنفيذ أفكار والعمليات والمنتجات والخدمات الجديدة ، ومنهم من يعرفه على أنه الإستخدام الأول أو المبكر لإحدى الأفكار من قبل ، ويعرفه آخرون على أنه الإستخدام الناجح للعمليات والمنتجات والخدمات الجديدة تظهـر كنتيجة لقرارات داخل المنظمـة .

 ( محمود سلمان العميان ، 2008 ، ص389 )

الإبداع في الإدارة هو القدرة المتميزة على تحقيق الأهداف والنتائج المحققة لمصالح المستفيدين من عمل الإداري , وهو الاستخدام الذكي للموارد المتاحة، والتغلب على المشكلات والعقبات بأساليب متطورة وغير واردة في المنظمات التي تفتقر إلى الإبداع والمبدعين .  ( جمال خير الله ، 2009 ، ص209 )

4.5- عناصر الإبداع الإداري :

يرى من اهتموا بدراسة الإبداع أن العناصر الأساسية للإبداع تتمثل في القدرة على التخطيط الإستراتيجي Strategic Thinking ، وبناء ثقافة في المؤسسة :

5 . 4- 1 التفكير الإستراتيجي : ويتصل التفكير الاستراتيجي بقدرة المؤسسة على وضع الخطط والتغيير ووسائل التعامل معها .

فلو تحدثنا عن الأردن لأمكننا القول بأن الجامعة الأردنية كانت مبدعة في عدة مجالات وعلى عدة مراحل تتصل بالتفكير الاستراتيجي، فكانت الأولى من بين الجامعات العربية التي تطبق أسلوب الساعات المعتمدة، ونظام الدراسة الخاصة، ونظام الدراسة الحرة، وبرنامج القيادات الواعية واللقاءات المفتوحة بين أعضاء هيئة التدريس من جهة وبينهم وبين الطلبة من جهة أخرى وما إلى ذلك . وكذلك كان الأمر بإنشاء مركز الاستشارات والخدمات الفنية والدراسات كوسيلة لتفاعل الجامعة بشكل اكبر مع المجتمع الخارجي، وتسخير المعرفة العلمية للتطبيق والتعريف بالأساتذة والباحثين ، إلى جانب مراكز متخصصة عديدة أنشأتها الجامعة .

5 . 4- 1 ـ بناء الثقافة المؤسسية:أما بناء أو خلق الثقافة المؤسسية فتتخلص في التركيز على احتياجات العاملين والنظر إليهم كأعضاء في أسرة يتوجب على رب تلك الأسرة الاهتمام بهم وتدريبهم والعمل على ترسيخ معايير أداء متميزة، وتوفير قدرة من الاحترام للعاملين وإتاحة المجال لهم للمشاركة . (محمد قاسم القريوتي، 1989م ، ص178)  

ولعل هذا النوع من الثقافة ما يميز الإدارة اليابانية التي استطاعت أن تصبح القوة الاقتصادية الأولى في العالم، فتعتبر المؤسسة في اليابان كعائلة واحدة يمكن لربها أن يكلف العاملين بالعمل الإضافي دونما اجر إضافي حيث ينظر العاملين لأنفسهم كأولاد لرب الأسرة وذلك بالمقارنة مع الدول الأخرى ليس هنا إضرابات عمالية كثيرة أو مطالبات بزيادة الأجور،وفي المقابل تتحمل المؤسسات العاملين في فترات الهبوط الاقتصادي حيث لاتفصل العمال بل تستبقيهم جميعا، وان استلزم الأمر تخفيض الأجور للجميع فالمؤسسة تهتم باختيار العاملين وتدريبهم وتحسين مستواهم،وتعتبر ذلك استثمارا لها.

والثقافة المؤسسية تعني إيجاد قيم وأهداف مشتركة بين العاملين وهو أمر ليس بالهين عمله وقليلا ما نجده في الدول النامية وفي مؤسستها حيث أن جهود العاملين مبعثرة لانعدام المناخ التنظيمي الصحي، فقليلا مانجد المؤسسات تهتم بإيجاد مثل هذا المناخ بل أن عددا لا باس به من المديرين لا يستطيع تصور وجود مناخ العائلة في المؤسسة، بل يرى أن استمراره كمدير مرهون بوجود الشقاقات أو التنافس غير الحميد، لأنه يضمن له الاستمرار وتمكين قبضته على المؤسسة لعدم وجود التوافق بين أعضائها ويرى بعض هؤلاء ارتباطا وثيقا بين القدرة على ممارسة السلطة وبين انقسام وتشرذم العاملين، فلا ينظر كثير من المديرين نظرة ايجابية لتآلف العاملين بل يرى أن مثل هذا الانسجام يهدد سلطاته مما يدعوه للتفكير في أساليب تخلخل هذا التوافق بشكل يجعل سلطته ملحوظة لتوفير الحد الأدنى من استتباب الأمن وعدم تفجير الصراعات في المؤسسة

ويرى المؤلف أن هذا سبب رئيسي من أسباب عجز المؤسسات في الدول النامية عموما، فالمشكلة في التخلف الإداري لا تكمن في تقادم التشريعات والهياكل التنظيمية فحسب وهو ما تركز عليه جهود الإصلاح الإداري في كثير من الدول العربية، بل في تشرذم الجهود الجماعية والفردية واللامؤسسية، وعدم وجود انتماء مؤسسي يجعل العاملين يعطون اهتماما لتحقيق الأهداف التنظيمية،لذلك فلو تركزت الجهود الإدارية على الجوانب السلوكية التي تهدف لخلق الثقافة المؤسسية المشتركة لامكن انجاز خطوات مهمة على طريق الإصلاح والتطوير الإداري، فجهود التطوير الإداري تستسهل استهداف الجوانب الهيكلية والتنظيمية مثل إعادة التنظيم، ووصف وتصنيف الوظائف وتعتبر ذلك أهم المرتكزات .ورغم عدم انكار أهمية ذلك إلا أن المؤلف يرى أن جهود التطوير الإداري يمكن أن تكون أكثر فائدة لو تم إتباع السلوك الأصعب وهو التطوير السلوكي وتحسين العلاقات الإنسانية ببيئة العمل لان العلة ليست في التشريعات بالهياكل التنظيمية الموجودة بدرجة كبيرة كما يتصوره البعض بل إن البلاء هو في البشر الذين يفسرون تلك التشريعات ويتقاسمون الأدوار في الهياكل التنظيمية . (محمد قاسم القريوتي، 1989م ، ص179ـ180)

5ـ 5 ـ إستراتيجيات الإبداع الإداري والتنظيمي :

هناك العديد من استراتيجيات الإبداع التي يمكن أن تتبناها المنظمة ويقصد باستراتيجيات الإبداع السياسات التنظيمية التي تصمم العملية الإبداعية وإيجاد المناخ الإبداعي لها ومن هذه الإستراتيجيات :              

( محمود سلمان العميان ، 2008 ، ص399ـ400 )

5ـ 5 ـ 1ـ التطوير التنظيمي :

هو عبارة عن مجموعة من الأساليب أو الطرق المستوحاة بشكل عام من العلوم السلوكية والتي تعتمد لتزيد من قدرة المنظمة على تقبل التغيير وزيادة فاعليتها ، ومن الأمثلة على هذه الطرق جمع البيانات ، تشخيص المنظمة ، تدريب الحساسية ، تطوير الفريق ، استخدام وكلاء التغيير  وهي بشكل عام موجهـة نحو المحددات السلوكية كقيم الأفراد ومعايير الجماعة والعلاقات بين الأفراد ، وهناك تركيز كبير ليس فقط إزالة معوقات التغيير ولكن أيضا تسهيل عملية التغيير كعملية مستمرة .

إن التطوير التنظيمي بتركيزه على الأفراد والعلاقات والتغيير يعتبر استراتيجية ملائمة لترويج الإبداع التنظيمي فهو يساعد على تدريب أفراد المنظمة على تقبل الإبداع كمعيار تنظيمي أساسي وعلى ترويج صفات تنظيمية تساعد على الإبداع ، ويجب ترسيخ فكرة التطوير لضمان الإلتزام المستمـر والقدرة على تقبل الإبداع ولزيادة الوعي بالإهتمامات والمصالح ولصياغة أهداف عامة وشامـلة .

ü     اســتراتيجيات التطوير :

الاستراتيجيات عبارة عن طريقة وأسلوب عمل ينبع من تفكير إبداعي لتصنيف الأحداث ومزج القوى المتضادة بطريقة قيادية ونقلها الى التنفيذ الفعلي عن طريق إعداد وتهيئة الأهداف والأغراض والخطط والسياسات والإجراءات الموارد البشرية والإمكانات المادية .       (المنيف 1998 ص11  )

وهناك ثلاثة أنواع من استراتيجيات التغيير الموجه هي :

أ- إستراتيجية العقلانية التجريبية        EMPIRICAL RATIONAL STRATEGY

تفترض الإستراتيجية العقلانية ان الإنسان كائن عقلاني ، يسعى الى تحقيق مصالحه الذاتية ، أي ان الفرد او الجماعة يستقبلون التغيير إذا  كان تحقق فوائد ومزايا لهم ، ولذلك يجب إقناعهم بهذه الفوائد كوسيلة جذب نحو التغيير .

ب- إستراتيجية التثقيف الموجه : NARMATIVE  RECDUCATIVE STRATEGY

نفترض إستراتيجية التثقيف الموجه ان الفرد ينقاد في أفعاله بالأنماط الاجتماعية والثقافية التي يعتقد فيها ويلتزم بها ، فالتغيير يجب ان يشمل العادات والاتجاهات والقيم عن الطريق:

أ- تطوير وتحسين قدرة التنظيم لحل المشكلات الإنسانية و التقنية .

ب- زيادة قدرات الأفراد لرفع كفاءة التنظيم .

ج ـ إستراتيجية القوة القشرية :        POWER COHERECIVE STRATEGY

يفترض أنصار هذه الإستراتيجية انقياد و إذعان الأشخاص الأقل سلطة للأكثر سلطة .

واهم أنواع هذه الإستراتيجية تتمثل في :

أ- استخدام الوسائل السلمية كمطالبة غاندي باستقلال بلده .

ب- استخدام قوة تأثير الأحزاب والمنظمات السياسية عبر إصدار الأنظمة والتشريعات .

ج- تفتيت مصادر القوة ، عن طريق أخذ القوة اوالسلطة مجموعة وتوزيعها على مجموعات أخرى  (الطجم ، 2000 ، ص29 ـ 31 )

5ـ 5 ـ 2 ـ التخصص الوظيفي :

هو قيام المنظمـة بتصميم وحدات للقيام بالنشاطات المتخصصة ، فهي تصمم وحدات تنظيمية ذات بيئة تشغيلية ملائمة للمراحل المختلفة من العملية الإبداعية مثل إنشاء وحدات البحث والتطويـر أو جماعات التخطيط .

ويمكن أن تكون هذه الإستراتيجية هي الأكثر قابلية للإسخدام من قبل المنظمات التي تسعى إلى إيجاد أعمال إبداعية تغطي مساحات تنظيمية صغيرة نسبيا ولا تكون جذرية ، ويعتبر التخصص الوظيفي الإستراتيجية الأكثر شيوعا من بين إستراتيجيات الإبداع .

5ـ 5 ـ 3 ـ الدوريــة في العمل :  

ويقصد بهـا القدرة على استخدام أشكال تنظيمية غير ثابتة أو متغيرة ، مثل استخدام نموذج المصفوفة التي يتم وفقا له تجميع مجموعة من المختصين والعاملين لتنفيذ مشروع معين أو بناء تنظيمي مؤقت يجل بعد الإنتهاء من المشروع ، ومن ثم يتم تحريك الأفراد للعمل في مشاريع أخـرى .

ومن الأمثلة الأخرى لهذه الإستراتيجية نفل أفراد الإدارة العليا للعمل في بيئات تشغيلية مشابهـة ولكنهـا ذات مسؤوليات وظيفية مختلفة ، التعيين الدوري لموظفين جدد ذوي خبرات مختلفة وخاصة المناصب التي تمتلك إمكانية إبداعية غير عادية والتطوير المتوازي للجماعات التي تعمل على حل نفس المشكلة أو مشكلات متشـابهة .

6 ـ الدراسات السابقة : هنـاك مجموعـة من الدراسات حول الإبداع الإداري نوجز أهمها حول معوقات الإبداع الإداري في الدول العربية خاصـة منها الدراسات التالية :

6 ـ 1 ـ قام كل من محسن مخامرة وأميمة الدهمان سنة 1887 بدراسة عن العوامل المؤثرة في الإبداع لدى العاملين في الشركات المساهمة العامة الأردنية بهدف التعرف على العوامل المؤثرة على الإبداع كما يراها العاملون في سوق عمان المالي ، ومن أبرز النتائج التي توصلت إليها الدراسة ما يلي :

ـ أن العمال بشكل عام يرون أن شركاتهم تشجع الإبداع لدى العاملين فيها طالما لم يخرج عن نشاطات الشركة الأساسية .

ـ أن الشركات لا تقدم الحوافز المادية و المعنوية الكافية للابداع .

ـ يرى العمال أن الجمود وعدم المرونة في التنظيم الإداري تشكلان عاملا معيق للإبداع .

ـ أن من أهم الأسباب التي تؤثر سلبا على الإبداع عند العاملين هي الخوف من الفشل والخوف من رفض أفكارهم من قبل الآخرين .

ـ أن الإبداع يشبع حاجاتهم النفسية و الإجتماعية. ( عادل بن صالح الشقحاء ، 2004 ، ص53 )                                                             

6ـ2 ـ قامت هدى صقر سنة 1993 م بدراسة عن معوقات التفكير والسلوك الإبتكاري لدى مديري الإدارة العليا في قطاع البترول بجمهورية مصر العربية ، ومن أبرز النتائج المتحصل عليها ما يلي :

ـ وجود علاقة عكسية بين السمات الدافعية للإبتكار والمعوقات النابعة من الفرد .

ـ عدم وجود علاقة ارتباطية بين المعوقات التنظيمية ومستوى القدرة على التفكير ونسبة الأصالة والسمات الدافعية لدى عينة الدراسة .

ـ وجود علاقة ارتباطية بين المعوقات من خارج التنظيم ومستوى القدرة على التفكير ونسبة الأصالة والسمات الدافعية لدى عينة الدراسة.    ( عادل بن صالح الشقحاء ، 2004 ، ص54  )

6 ـ 3 ـ أجرى تركي الحقباني سنة 1998 م دراسة عن أثر المتغيرات التنظيمية على الإبداع الإداري في الأجهزة الحكومية والمتمثلة في 21 وزارة ، وكان من أهداف الدراسة تحديد أثر بعض المتغيرات التنظيمية لنمط القيادة والتدريب والحوافز والإتصال والمعلومات على الإبداع الإداري كما يراها العاملون في الأجهزة الحكومية في المملكة العربية السعودية ، ومن بين النتائج التي توصلت إليها الدراسة ما يلي :

ـ أن مستوى الإبداع الإداري بشكل عام في الأجهزة الحكومية بالمملكة العربية السعودية متوسـط .

ـ وجود علاقـة ارتباطية بين المتغيرات التنظيمية والإبداع الإداري لدى العمال في الأجهزة الحكومية السعودية .

ـ أثبتت الدراسة أن العوامل التنظيمية التي تؤثر على الإبداع هي القيادة ، التدريب ، الحوافز المعنوية ، الأنظمـة والإجراءات ، ولم تثبت ذلك في الحوافز المادية والإتصالات والمعلـومات على الإبداع الإداري .

   ( عادل بن صالح الشقحاء ، 2004 ، ص55  )

6 ـ 4 ـ قام عبد الرحمن هيجان سنة 2000 م بدراسة حول معوقات الإبداع الإداري في المنظمـات السعودية ، وكان من بين أهداف الدراسة تحديد درجة وجود عشـرة معوقات للإبداع في المنظمـات الحكومية السعودية وهـي : عدم وضـوح الرؤية ، الخوف من الفشـل ، التمسك بالأنماط المألوفة ، غياب جو الحرية ، غياب الدوافع الداخلية ، عدم التشجيع في المنظمـة ، الإفراط في مكافأة النجاح ، عدم مساندة العمل الجماعي ، الإعتماد المفرط على الخبراء ، وعدم توفر جو المرح والتسلية في المنظمـة .

تكون مجتمع الدراسة من المشرفين والمنفذين الإداريين في المؤسسات العامـة والمصالح الحكومية المستقـلة وغير المستقلـة ، حيث بلغ عدد هذه المنظمـات 68 منظمة ، أما النتائج فكانت كـالتالي :

ـ وجود تلك المعوقات في المنظمات السعودية باستثنـاء معوق غياب الدوافع الداخلية للإبداع.    

ـ إختـلاف معوقـات الإبداع في لمنظمات السعودية باختلاف الجهات والمناطق التي يعمل فيها العاملون .

ـ وجود علاقـة ارتباطية سالبة وأخرى موجبة بين معوقـات الإبداع و المتغيرات الشخصيـة العاملين كالمرتبة المهنية ، العمـر والمستوى التعليمي ومدة الخدمـة .   

6 ـ5 ـ أجرى عدنان جمعة الدوي سنة 2002 ام دراسـة عن دور الإبداع الإداري في حل المشكلات الإدارية في الأجهزة الأمنية بدولة البحرين ، وكان من بين أهداف الدراسـة التعرف على أهمية الإبداع الإداري ، وأهم العوامل التي تنمي الإبداع لحـل المشكلات ، وكذلك التعرف على أهم المعوقات التي تحول دون تطبيق الإبداع الإداري في الأجهـزة الأمنية .

ومن أبرز النتائج التي توصلـت إليها الدراسة ما يلي :

ـ عدم توفر البيئة التنظيمية المشجعة للفكر الإبداعي ، حيث تسيطر الإجراءات الروتينية في العمل الإداري ، وتركز السلطة إتخاذ القرار في قمـة الهرم الإداري للقياديين فقط .

ـ الخوف من الفشـل والتمسك بالانماط المألوفة ، وعدم التشجيع من المنظمـة هي المعوقات الأساسيـة للإبداع .( عادل بن صالح الشقحاء ، 2004 ، ص56 ـ 57 )

7 ـ منهج البحث وإجراءاتـه الميدانية :

توصف المعرفة العلمية بأنها أرقى درجات المعرفة و أدقها، كونها تأتي نتيجة مجهود فكري منظم يتناول الظاهر، و الحوادث بشكل موضوعي.  (إحسان محمد الحسن،1986، ص:12)                                                                                            

7 ـ1 ـ منهج البحث : من البديهي أن يكونالمنهج الركيزة الأساسية لأي محاولة علمية لدراسة موضوع من الموضوعات. فالمنهج باعتباره " مجموعة المبادئ أو الخطوات المنظمة التي نتبعها من أجل الوصول إلى النتيجة العلمية أو البرهنة عليها".   (خالد حامد، 2008، ص:30)                                                                                                                      

أما بالنسبة للمنهج الذي تبنيناه في دراستنا فيتمثل في المنهج الوصفي التحليلي باعتباره " طريقة من طرق التحليل و التفسير بشكل علمي و منظم من أجل الوصول إلى أغراض محددة أو وضعية اجتماعية أو مشكلة اجتماعية". (عمار بوحوش، 1995، ص:192)

و انطلاقا من ذلك فإن المنهج الوصفي التحليلي، يهتم بتوفير أوصاف دقيقة للظاهرة المراد دراستها عن طريق جمع البيانات و وصف الطرق المستخدمة كما يساعد في تنظيم هذه البيانات، و وصف النتائج و تفسيرها في عبارات واضحة للوصول إلى حقائق دقيقة عن الوضع القائم من أجل تحسينه .

7 ـ2 ـ  عينة البحث :  توصف العينة بأنها تلك التي تمتاز بشكل  يجعلها ممثلة للمجتمع الأصلي تمثيـلا صحيحا و عندئذ يستطيع الباحث أن يستخلص من دراسة العينة نتائج تصلح للتعبير عن المجتمع بأكمله.

تم اختيار عينة الدراسة بطريقة عشوائية حيث قدرت ب 64 عاملا بالجهاز الإداري لمقر ولاية ورقلة من مصالح مختلفة منها مصلحة المستخدمين ومصلحة الميزانية ومصلحة الإدارة المحلية تختلف حسب الجنس والمستوى التعليمي والأقدمية في العمل .   

7ـ2 ـ 1 ـ خصائص العينة:

الجنس

العدد

النسبة المئوية

ذكــور

38

59,37

إنــاث

26

40,63

المجموع

64

%100

جدول (1 ) يوضح توزيع العينة حسب الجنس

الأقدمية في العمل

العدد

النسبة المئوية

أقـل من5 سنوات

22

,3734

أكثر من5 سنوات

42

65,63

المجموع

64

%100

جدول (2 ) يوضح توزيع العينة حسب الأقدمية في العمل

المصلحة  الإدارية

العدد

النسبة المئوية

مصلحة الميزانية

32

50

مصلحة الإدارة المحلية

32

50

المجموع

64

%100

جدول (3 ) يوضح توزيع العينة حسب المصلحة  الإدارية للعمل

8 ـ 3 ـ إجراءات تطبيق الدراسة :

أجريت الدراسة الأساسية على عدد من عمال الإدارة  المحلية لولاية ورقلة. بحيث كان عدد العمال الذين تمت عليهم الدراسة (64) عامل من إجمالي ( 841 ) عامل.أي بنسبة مئوية تقدر بـ ( 7.60 ) من عدد عمالها.

و ذلك بعد الاتصال بمسؤول مصلحة الموارد البشرية، حيث قدم لنا المساعدة في تحديد العينة من قسم الموارد البشرية بطريقة عشوائية .

قمنا بـ:

* توزيع الاستبيانات على العمال.

*   شرح بعض البنود الغامضة في الاستبيان.

* مشاركة بعض العمال في توزيع الاستبيان.

8ـ 4 ـ  وصف أداة القياس المستخدمة في الدراسة:

إن الدراسة الحالية تدخل ضمن البحوث الوصفية لذلك يتطلب الأمر بناء تصميم استمارة استبيانيه كأداة لجمع البيانات و التي عرّفها البشير الرشيدي بأنها:

" تصميم فني لمجموعة من الأسئلة أو البنود حول موضوع معين بحيث يغطي كافة جوانب هذا الموضوع و بما يمكن معه الحصول على البيانات اللازمة للبحث من خلال إجابة المفحوصين على الأسئلة أو بنود الاستبيان"( بشير صالح الرشيدي، 2000، ص: 173)

بناء على ما سبق تضمن الاستبيان بعدين :

*  البعد الأول: معوقــات فرديـة و تحتوى على (21) بندا.

* البعد الثاني: معوقات تنظيمية و تحتوى على (19) بندا.

و بهذا فإن مجموع بنود المقياس هو (40) بندا.

طريقة الإجابة : تتم الإجابة على فقرات المقياس بوضع علامة (x) في الخانة المناسبة لرأي العمال حسب البدائل المقدمة ( دائما، أحيانا، أبدا ).

قدرات الأوزان المعطاة لبدائل الأجوبة بالنسبة لأداة الدراسة كما يلي:

     (3) ـ علامة للإجابة بـ : دائما

(2)ـ علامة للإجابة بـ : أحيانا

(1) ـ علامة للإجابة بـ : أبدا

الأساليب الإحصائية المستخدمة:

لا يمكن لأي باحث موضوعي الاستغناء عن الأساليب الإحصائية في بحثه أنها تمكنه من دراسة موضوعية دقيقة تصمن له الوصول إلى نتائج سليمة و موثوق بها.

و نظرا لطبيعة دراستنا و الهدف منها فقد اعتمدنا على الأساليب الإحصائية الآتية:

  • النسبة المئوية و المتوسط الحسابي و الانحراف المعياري
  • اختبار (ت) لدلالة الفروق بين المتوسطات

و قد تمت المعالجة الإحصائية بـ: SPESS

9ـ عرض النتائج :

9ـ 1ـ  عرض نتائج الفرضيـة العامـة :

تم طرح الفرضية العامة للبحث  كالتالي :

نتوقع وجود معوقات فردية و تنظيمية للإبداع الإداري لعمال بعض المصالح الإدارية بمقـر ولاية ورقلـة

وبعد الحصول على الإستبيانات الموزعة على عينة البحث توصلنا إلى النتائج التالية :

بعد حساب المتوسط الفرضي ومقارنته بدرجات العينة نجد أن المتوسط الفرضي لدرجات عينة البحث هو 72 والجدول التالي يوضح نسبة العمال المعبرين عن وجود معوقات فردية و تنظيمية للإبداع الإداري بمقر الولاية :

مستوى المعوقات

التكرار

النسبة المئوية

عدم وجود معوقات

03

04,69

وجود معوقات

61

95,31

المجموع

64

100%

الجدول رقم ( 4 ) يوضح نتائج الفرضية العـامة

من خلال النسبة المئوية المعبر عنها في الجدول نجد أن نسبة العمال يؤكدون وجود معوقات تنظيمية هي  95,31 وهي نسبة عالية مقارنة بالنسبة الأخرى ، مما يدل على وجود معوقات فردية وتنظيمية للإبداع الإداري بمقر الولاية .وهذا ما يؤكد صحة الفرضية .

9 ـ 2ـ  عرض نتائج الفرضيـة الجزئية الأولى :

تنص الفرضية على وجود فروق دالة إحصائيا في درجة الإبداع الإداري لعمال مقـر الولاية  تعزى لمتغير المصالح الإدارية .

الجدول التالي يوضح نتائج الفرضية على الشكل التالي :

المتغيرات

عدد الأفراد

المتوسط الحسابي

الإنحراف المعياري

قيمة ت المحسوبة

قيمة ت المجدولة

درجة الحرية

مستوى الدلالة

مصلحة الميزانية

32

80،84

5،80

0,54

1,99

62

0,05

مصلحة الإدارة المحلية

32

79،71

10،21

الجدول رقم ( 5 ) يوضح نتائج الفرضية الجزئية الأولى

من خلال الجدول الذي يوضح نتائج الفرضية الجزئية الأولى المعدة لقياس الفرق بين العمال في مقر الولاية وخاصة بين مصلحتي الميزانية والإدارة المحلية في الإبداع الإداري كان عدد أفراد العينة متساوي 32 عامل في كل مصلحة بمتوسط حسابي يقدر بـ 80.84 وانحراف معياري 5.80 لعمال مصلحة الميزانية ، بينما عمال مصلحة الإدارة المحلية فكان المتوسط الحسابي يقدر بـ 79.71 وانحراف معياري 10.21 .

نلاحظ من حلال الجدول أن قيمة ت المحسوبة تساوي 0.54 أقل من قيمة ت المجدولة المقدرة بـ 1.99 عند مستوى الدلالة 0.05 ودرجة حرية 62 ، أي نقبل الفرضية الصفرية ونرفض الفرضية البديلة . ومنه نقول أنه لا يوجد فرق بين عمال مصلحتي الميزانية والإدارة المحلية في مستوى معوقات الإبداع الإداري والتطوير التنظيمي ووجود معوقات فردية وتنظيمية بمقـر الولاية .

ـ تفسيـر ومناقشة نتائج الفرضيـة الجزئية الأولى :

بناءا على نتائج الجدول رقم (5) يتضح لنا أن الفرضية القائلة بوجود فرق دال إحصائيا في معوقات الإبداع الإداري والتطوير التنظيمي لعمال مقـر الولاية باختلاف المصالح الإدارية لم تتحقق ، أي أن مستوى وجود معوقات فردية وتنظيمية للإبداع الإداري في المصلحتين مرتفع أي وجود معوقات مما دل على أن كلا المصلحتين لا تهتم برفع مستوى الإبداع الإداري للعمال وذلك يعود إلى عدم ثقة الأفراد في أفكارهم وإبلاغها للمسؤولين كأفكار مبدعة مغيرة لطريقة العمل أو مستحدثة تعطي فرصـة للعمال في تنويع أساليب العمل ، وأن من أهم الأسباب التي تؤثر سلبا على الإبداع عند العاملين هي الخوف من الفشل والخوف من رفض أفكارهم من قبل الآخرين كما أن الإدارة لا تقدم الحوافز المادية و المعنوية الكافية للابداع ، كذلك يرى العمال أن الجمود وعدم المرونة في التنظيم الإداري تشكلان عاملا معيق للإبداع .

كما أثبتت دراسة تركي الحقباني أن العوامل التنظيمية التي تؤثر على الإبداع هي القيادة ، التدريب ، الحوافز المعنوية ، الأنظمـة والإجراءات على الإبداع الإداري

وكان من بين أهداف دراسة عبد الرحمن هيجان هو تحديد درجة وجود عشـرة معوقات للإبداع في المنظمـات الحكومية السعودية على عينة من المشرفين والمنفذين الإداريين في المؤسسات العامـة والمصالح الحكومية المستقـلة وغير المستقلـة  وهـي عدم وضـوح الرؤية ، الخوف من الفشـل ، التمسك بالأنماط المألوفة ، غياب جو الحرية ، غياب الدوافع الداخلية ، عدم التشجيع في المنظمـة ، الإفراط في مكافأة النجاح ، عدم مساندة العمل الجماعي ، وعدم توفر جو المرح والتسلية في المنظمـة وذلك ما تؤكده الدراسة بعدم وجود فرق بين المصالح الإدارية في وجود مستوى مرتفع للمعيقات الفردية والتنظيمية للإبداع الإداري بمقر الولاية .     

9ـ 3 ـ  عرض نتائج الفرضيـة الجزئية الثانيـة :

تنص الفرضية على وجود فروق دالة إحصائيا في معوقات الإبداع الإداري لعمال مقـر الولاية تعزى لمتغير الجنس  .

الجدول التالي يوضح نتائج الفرضية على الشكل التالي :

المتغيرات

عدد الأفراد

المتوسط الحسابي

الإنحراف المعياري

قيمة ت المحسوبة

قيمة ت المجدولة

درجة الحرية

مستوى الدلالة

الذكور

38

81،65

9،62

81, 1

2,00

59,60

0،05

الإنـاث

26

78،26

5،27

الجدول رقم ( 6 ) يوضح نتائج الفرضية الجزئية الثانية

من خلال الجدول الذي يوضح نتائج الفرضية الجزئية الأولى المعدة لقياس الفرق بين الذكور والإنـاث مستوى معوقات الإبداع الإداري والتطوير التنظيمي  لعمال مقـر الولاية ، كان عدد الذكور 38 عاملا بمتوسط حسابي يقدر بـ 81.65 وانحراف معياري 9.62 ، بينما الإنـاث فعددهم 26 عاملة وبمتوسط حسابي يقدر بـ 78.26 وانحراف معياري 5.27 .

نلاحظ من حلال الجدول أن قيمة ت المحسوبة تساوي 1.81 أقل من قيمة ت المجدولة المقدرة بـ 2.00 عند مستوى الدلالة 0.05 ودرجة حرية 59.60 ، أي نقبل الفرضية الصفرية ونرفض الفرضية البديلة . ومنه نقول أنه لا يوجد فرق بين الذكور والإنـاث في مستوى معوقات الإبداع الإداري والتطوير التنظيمي ووجود معوقات فردية وتنظيمية بمقـر الولاية .

ـ تفسيـر ومناقشة نتائج الفرضيـة الجزئية الثانية :

جاء في نتائج الجدول رقم (6) عدم وجود فروق دالة إحصائيا في مستوى معوقات الإبداع الإداري لعمال مقـر الولاية  باختلاف الجنس ، أي أن مستوى وجود معوقات فردية وتنظيمية للإبداع الإداري مرتفع لدى العينتين مما دل على أن الإدارة لا تهتم برفع مستوى الإبداع الإداري للعمال وأن هذه المعوقات موجودة وتواجه العمال والعاملات ولا تخص الذكور منهم وتستثني الإناث مما يدل على أن التهميش الإبداعي والتفكير الإبتكاري غائب عند الذكور والإناث وذلك ما أوضحته دراسة هدى صقر عن معوقات التفكير والسلوك الإبتكاري لدى مديري الإدارة العليا في قطاع البترول بجمهورية مصر العربية ، ومن أبرز النتائج المتحصل عليها هو وجود علاقة عكسية بين السمات الشخصية الدافعية للإبتكار والمعوقات النابعة من الفرد وعدم وجود علاقة ارتباطية بين المعوقات التنظيمية ومستوى القدرة على التفكير ونسبة الأصالة والسمات الدافعية لدى عينة الدراسة ( ذكور ـ إناث ) .

لقد أصبحت حاجة التنظيمات للإبداعات الإدارية متطلبا إجباريا لكل منظمة تسعى للحصول على التميز في الأداء ، والمحافظة على استمراريتها في بيئة تنافسية ، وقد تفهمت بعض التنظيمات الإدارية الحديثة هذه الحاجة للإبداعات فقامت بإنشاء وحدات إدارية خاصة تهدف الى رعاية الإبداع وتنمية وتهيئة المناخ التنظيمي المناسب له لكل الأفراد .     

9-4 ـ  عرض نتائج الفرضيـة الجزئية الثالثـة :

تنص الفرضية على وجود فروق دالة إحصائيا في مستوى معوقات الإبداع الإداري والتطوير التنظيمي  لعمال مقـر الولاية  تعزى لمتغير الأقدمــية   .

الجدول التالي يوضح نتائج الفرضية على الشكل التالي :

المتغيرات

عدد الأفراد

المتوسط الحسابي

الإنحراف المعياري

قيمة ت المحسوبة

قيمة ت المجدولة

درجة الحرية

مستوى الدلالة

أقل من 5 سنوات

22

81,72

6,34

1,13

2,00

56,75

0,05

اكثر من

5 سنوات

42

79,52

9,08

الجدول رقم ( 7 ) يوضح نتائج الفرضية الجزئية الثالثة

من خلال الجدول الذي يوضح نتائج الفرضية الجزئية الأولى المعدة لقياس الفرق بين العمال في مستوى معوقات الإبداع الإداري والتطوير التنظيمي باختلاف الأقدمــية ، حيث كان عدد العمال ذوي الأقدمية أقل من 5 سنوات هو 22 عامل بمتوسط حسابي يقدر بـ 81.72 وانحراف معياري 6.34 ، بينما العمال ذوي الأقدمية أكثر من 5 سنوات فكان المتوسط الحسابي يقدر بـ 79.52 وانحراف معياري 9.08 .

نلاحظ من حلال الجدول أن قيمة ت المحسوبة تساوي 1.13 أقل من قيمة ت المجدولة المقدرة بـ 2.00 عند مستوى الدلالة 0.05 ودرجة حرية 56.7 أي نرفض الفرضية البديلة ونقبل الفرضية الصفرية . ومنه نقول لا يوجد فرق بين العمال ذوي الأقدمية أقل من 5 سنوات و أكثر من 5 سنوات  في مستوى معوقات الإبداع الإداري والتطوير التنظيمي ووجود معوقات فردية وتنظيمية بمقـر الولاية .  

ـ تفسيـر ومناقشة نتائج الفرضيـة الجزئية الثالثة :

نصت نتائج الجدول رقم (7) على عدم وجود فروق دالة إحصائيا في معوقات الإبداع الإداري لعمال مقـر الولاية باختلاف الأقدمــية  . فحسب دراسة عدنان جمعة الدوي سنة 2002 عن دور الإبداع الإداري في حل المشكلات الإدارية في الأجهزة الأمنية بدولة البحرين أن خبرة الفرد في عمله تساعده على حل المشكلات الإدارية ، وكان من بين أهداف الدراسـة التعرف على أهمية الإبداع الإداري ، وأهم العوامل التي تنمي الإبداع لحـل المشكلات وكذلك التعرف على أهم المعوقات التي تحول دون تطبيق الإبداع الإداري في الأجهـزة الأمنية . ومن أبرز النتائج التي توصلـت إليها الدراسة ما يلي :

- عدم توفر البيئة التنظيمية المشجعة للفكر الإبداعي ، حيث تسيطر الإجراءات الروتينية في العمل الإداري ، وتركز السلطة اتخاذ القرار في قمـة الهرم الإداري للقياديين فقط .

- الخوف من الفشـل والتمسك بالأنماط المألوفة ، وعدم التشجيع من المنظمـة هي المعوقات الأساسيـة للإبداع . ومنـه نقول أن إدارة مقر الولاية لا تهتم بالإبداع الإداري للعمال وأن المعوقات الفردية والتنظيمية غلبت على الفئتين ، سواء كان العامل ذو أقدمية في العمل أو لا ، ويقول جمال خير الله أن علميه الإبداع الوظيفي والتطوير الإداري تتعرض إلى الكثير من العوائق التي تعرقل عملية الإبداع ، وتحد من استثمار الطاقات والكوادر البشرية والاستثمار الصحيح والأمثل بصورة نافعة وايجابية وأحيانا تقابل العملية التطويرية الإبداعية الوظيفية لرفض شديد من قبل الإدارة والمسؤولين أو من قبل الموظفين أنفسهم لأسباب عملية أو أسباب نفسية ، ويقول القحطاني أن نجاح عمليةالإبداع والتطوير يجب أن تتصف بالشمول لجميع العناصر والاهتمام بالقوى البشرية العاملة وبالتنظيم الداخلي ، وأساليب العمل والقوانين واللوائح المطبقة في المنظمة والاستمرارية في تحسين بيئة العمل والمناخ العام للمنظمة ، إضافة إلى مشاركة جميع أعضاء التنظيم في التطوير التنظيمي باعتبارهم المصدر الرئيس للقوة الدافعة للإبداع والتطوير .

خـــاتمة واقتراحات :

تكمن أهمية الإبداع الإداري في الإرتقاء بالأداء الوظيفي من خلال المكانة التي يحتاجها الإبداع في حياتنا اليــومية وأعمالنا المتكررة ، فالإبداع هو جوهـر عملية التطوير والتغير لأهداف وعمليات أداء العمال في مؤسساتنا من أجل مواكبة التغيرات والمستجدات ، فقد اعتبر المناخ التنظيمي المناسب لجميع العاملين في القطاعات الإدارية والخدماتية مظهرا للسلوك الإنساني ينعكس إيجابيا على العاملين من خلال إظهار ما لديهم من قدرات إبداعية وكفاءات لرفع مستوى أدائهــم وإيجاد حلول وابتكارات لمختلف المشكلات التي تواجه عملهم .

لقد احتلت إدارة الجودة وتطبيقاتها في الآونة الأخيرة أهمية خاصة سواء على الصعيد العالمي أو المحلي ، إذ تعتبر أحد الأنماط الإدارية السائدة والمرغوبة في الفترة الحالية وقد وصفها أحد الباحثين بأنها " الموجة الثورية الثالثة " بعد الثورة الصناعية والحواسيب  ويتصل مفهوم إدارة الجودة الشاملة كما أشار إليها الأدب الإداري إلى أفكار رئيسية وهي الإدارة اليابانية ، إدارة الموارد البشرية و التميــّـز

كما أن للإبداع أهمية قصوى في العمل الإداري ، فهي تؤدي إلى صقل قدرات المرؤوسين وتنمية مهاراتهم ورفع لروح المعنوية لفريق العمل ، وبالتالي تحقيق الأهداف المرجوة بفعالية وكفاءة الأجهزة الإدارية بمقـر الولاية ، وعلى الرغم من أهمية الإبداع الإداري ودوره الفعال في رفع مستوى الأداء الوظيفي إلا أن الإبداع في العمل الإداري لا يزال محدودا بسبب العديد من المعوقات خاصة الفردية والتنظيمية التي تحول دون فعاليتها ، وتمثلت أهمية لدراسة في تحقيق مستوى جيد من الأداء والإستقرار وإثراء المعرفة العلمية في مجال الإبداع الإداري والتطوير التنظيمي ومالهما من نتائج إيجابية على لرفع مستوى الأداء ، إضافة إلى استفادة المسؤولين بالقيادات العليا أو المشرفين والمنفذين الإداريين في مقر الولاية من الكشف عن هذه الصعوبات ومحاولة التغلب على المعوقـات التي تحول دون فعالية الإبداع الإداري الذي يساعد على تنمية وتطوير الأداء الوظيفــي .  

ومنه يمكن القول على ضوء النتائج المتوصل إليها من خلال الدراسة :

   أن الإبداع والتفكير الإبتكاري يعتبران من المتطلبات الأساسية للإرتقاء بمستوى الخدمات والسلع المقدمة للجمهور  وهذا ينعكس بشكل إيجابي ويدعم إمكانية تطبيق إدارة الجودة الشاملة .

   التركيز من إدارة الموارد البشرية على هذه المقومات الأساسية للإدارة بإعطاء أهمية كبيرة لكل من الإبداع والإبتكار إضافة إلى نظام الرقابة والتدريب أو التكوين.

      ضرورة عقد دورات تدريبية بهدف تنمية مهارات التفكير الإبداعي لدى العاملين بالجهاز الإداري

      ضرورة تبني أساليب حديثة مناسبة للتطوير يتم من خلالها التغلب على الروتين والملل في إداراتنا المحلية .

      إختيار الكفاءات الإدارية المؤهلة علميا وعمليا لتسيير اليد العاملة في مثل هذه الإستراتيجيات وتفعيلهـا في قطاعنا الإداري .

      دراســة مختلف الخصائص الشخصية والوظيفية للعاملين بالإدارات المحلية للولاية وعلاقتها بالإبداع الإداري .

      دراسة إدارة الوقت وعلاقتها بمستويات الإبداع والتطوير في مؤسساتنا ومختلــف الأجهزة الإدارية .

قائمـة المراجع :

المراجع بالعربية :

1 ـ البريدي عبد الرحمان ، الإبداع يخلق الأزمات ، ط 1 ، بيت الأفكار الدولية ، الرياض  1999. 

2 ـ الصيرفي محمد عبد الفتاح ، الإدارة الرائدة ، ط1 ، دار الصفاء للنشر والتوزيع ، عمان الأردن ، 2002 .

3 ـ القريوتي محمد قاسم ، السلوك التنظيمي ـ دراسة السلوك الإنساني الفردي والجماعي في التنظيمات الإدارية ، ط1 ، مكتب دار الشروق عمان ، الأردن 1989  .

4 ـ توفيق عبد الرحمان ، التخطيط الإستراتيجي والتفكير الإبداعي ، مركز الخبرات المهنية للإدارة بميك ، القاهــرة ( ب س

5 ـ جمال خيرالله ، الإبداع الإداري ، ط1 ، دار أسامة للنشر والتوزيع عمان ، الأردن 2009

6 ـ جواد شوقي ناجي ، السلوك التنظيمي ، ط1 ، دار حامد عمان ، الأردن ، 2000 .

7ـ حريم حسين ، السلوك التنظيمي ، سلوك الأفراد في المنظمات ، دار زهران للنشر والتوزيع عمان ، الأردن ، 1997 .

8 ـ حسين عبد الفتاح دياب ، طريقك في الإدارة الفعالة ، ب ط ، المؤسسة الفنية للطباعة والنشر ، القاهـرة ، 1989 .

9 ـ حمود خضير كاظم ، الشماع خليل محمد حسن ، نظرية المنظمة ، ط1 ، دار المسيرة  ، عمان الأردن  2000 .

10 ـ  حمود خضير كاظم ، السلوك التنظيمي ، ط1 ، دار الصفاء للنشر والتوزيع ، عمان الأردن ، 2002

11 ـ حسين شحاتة ،تأمين مخاطر رجال الأعمال ، ط1 ، دار الكلمة للنشر والتوزيع ، المنصورة 1997 .

12 ـ خالد عبد الرحيم الهيثي وآخرون، أساسيات التنظيم الصناعي، د ط ، دار زهران للنشر والتوزيع عمان، الأردن 2000 .

13 ـ عبد الرحمان توفيق ، تجارب الإبداع والجودة ، ط5 ، مركز الخبرات المهنية للإدارة بميك القاهرة ، مصر 2007 .

14 ـ محمود سلمان العميان ، السلوك التنظيمي في منظمات الأعمال ، ط4 ، دار وائل للنشر والتوزيع عمان  الأردن 2008 .

15 ـ موسى اللوزي ، التطوير التنظيمي ـ أساسيات ومفاهيم حديثة ـ ط2 ، دار وائل للنشر والتوزيع عمان  الأردن 2003 .

16 ـ نشوى ماهر كرم الله ، كيف تجعل الإبداع عمليا ، ط1 ، العبيكان للنشر والتوزيع ، المملكة العربية السعودية ، 2009 .

المراجع الأجنبية :

17- Gannon Martin , Organizational Behavior , A Managerial and Organizational Perspective . Boston , Torronto ; Little Brown and co ,1988

18 - Luthans,fred: Organizational Behavior , sixth edition , Mc Graw-hill

Company, 1992 .

19 . Blake , Robert and Mouton , Jane : (1987) , The managerial Grid  3(third edition) Houston Texous , Gulf publishing Co .

20. Koofz , Harold . (1980) , Management , London : Mc Graw_Hill Inc .     

21 . Hunt , JamesG.Larson ,LaryL . (1977) , Leadership : The cutting Edge . Shouth ern Illinois University Ptess , Carbondale .

الرسائل العلمية :

22 ـ عادل بن صالح الشقحاء ، علاقة الأنماط القيادية بمستوى الإبداع الإداري ، مذكرة ماجستير ، جامعة نايف قسم العلوم الإدارية ، العربية السعودية ، 2001 .

23ـ محمد بن علي بن حسن الليثي ، الثقافة التنظيمية لمدير المدرسة ودوره في الإبداع الإداري من وجهة نظر مديري مدارس التعليم الإبتدائي بالعاصمة المقدسة ، مذكرة غير منشورة  جامعة أم القرى ، 2008 .